« Le travail ne pourra pas reprendre comme s’il ne s’était rien passé » – France Culture – 25/04/2020

Une partie des travailleurs confinés ont dû se mettre au télétravail du jour au lendemain. Et le Premier ministre a appelé à poursuivre autant que possible après le 11 mai. Quelles sont pour les travailleurs les conséquences de cette mise au télétravail forcée ?

Entretien avec la psychologue du travail Sylvaine Perragin, auteure du Salaire de la peine (Seuil, 2019).

Y a-t-il des spécificités au télétravail tel qu’il est utilisé aujourd’hui, en temps de crise ? 

Oui, pour deux raisons principales. La première, c’est que ce n’est pas choisi, mais subi. Ce qui déjà change tout, car en temps normal, seule une minorité des gens ayant opté pour le télétravail le choisissent à temps complet. Le plus souvent, ils décident de télétravailler une journée dans la semaine ou, plus rarement, deux. Si en général ils tiennent à travailler sur place dans l’entreprise les autres jours, c’est parce qu’ils ont conscience de la nécessité et de l’importance du lien social.

La deuxième chose, c’est l’état d’impréparation absolue d’un grand nombre d’entreprises.

Tout cela fait que la totalité du travail ne peut pas être fait à distance, ce n’est pas possible. Si bien qu’on voit des managers, surtout dans les grandes entreprises, trouver des sortes de subterfuges pour faire travailler les gens, mais de manière pas toujours très appropriée, ni toujours très efficace ou utile.

Lors de mes consultations, beaucoup de gens en télétravail me disent avoir l’impression qu’il faut absolument les occuper. Ils ont le sentiment de travailler pour des choses inutiles et qu’il faudra de toute façon refaire. Ils imaginent des projets qui peut être ne se mettront pas en place car ils ne savent pas quand ni comment reprendra leur activité, si leurs fournisseurs et les clients n’auront pas fait faillite… lls ont souvent un sentiment d’inutilité.

Mais en quoi est-ce lié au télétravail ? N’est-ce pas plutôt la crise sanitaire et économique qui ouvre cette période d’incertitude ?

Si, absolument. Mais cela s’articule aussi avec une manière de faire qui consiste à vouloir à tout prix occuper les gens. Or si pendant un moment il n’y a rien à faire, et bien il n’y a rien à faire. Ne pas le reconnaître, c’est un déni de réalité. Autrement dit, soit tout ou partie du travail peut être utile et alors on s’y attelle. Soit ce n’est pas le cas, et alors on accepte de payer les gens à rien faire, de les mettre en chômage partiel ou technique…

Beaucoup de mes patients sont dans des situations inconfortables voire en colère quand ils ont le sentiment d’être occupés à toute force, sans utilité.

En plus, les travailleurs ne bénéficient plus des soupapes de sécurité, à savoir les phénomènes de compensation que sont les relations humaines avec les collègues qu’on aime bien, avec qui on peut défouler un peu son énervement ou son agacement, etc. Les pauses n’existent plus dans un contexte familial. Or quand vous vous adressez à un collègue, vous savez qu’il vit la même chose et est susceptible de vous comprendre. Et la compréhension immédiate a cette fonction de compensation des agacements et des énervements. Faute de cela, le mal-être est exacerbé.

Le télétravail repose ou modifie la question du contrôle ?

Ce n’est bien sûr pas le cas partout, mais dans un grand nombre d’entreprises, les processus ont été renforcés parce que les gens sont loin. Certains managers ont eu un sentiment de perte de contrôle sur leurs équipes. Ceux qui sont dans l’hyper contrôle cherchent à savoir ce que font les salariés à tout moment. Et souvent l’informatique le permet. Beaucoup de salariés ont des heures auxquelles ils doivent se connecter ou se déconnecter de leur ordinateur professionnel ; c’est comme badger. Sur des logiciels comme Skype, on voit bien si vous êtes là ou pas.

Mais ce sont des mécanismes qui préexistaient. Ils concernent les encadrants avec une vieille conception du management, où les liens de subordination étaient souvent confondus avec des rapports de domination. Dans cette perspective, il faut contrôler que la personne est bien devant son écran de 9 heures du matin jusqu’à 18 heures. J’ai des patients que l’on oblige à être en visioconférence toute la journée, pour finalement pas grand chose. Je crois que le management, c’est tout sauf ça. Ce sont des modes de fonctionnement dépassés mais encore très présents dans les entreprises. Et ce sont des questions qu’il va falloir reposer maintenant.

Mais je crois que le télétravail n’est pas le centre du sujet actuel. C’est une conséquence qui met en lumière les défauts du système. Ce qui sera le plus important, c’est au moment du retour au travail, quelle analyse sera faite à  l’échelle des entreprise et quelle conclusion elles en tireront. Actuellement, dans une majorité des entreprises, la réponse à la situation est technique. Or cela ne peut pas suffire. Par conséquent, bien préparer l’après, cela veut dire ne pas reprendre comme s’il s’était rien passé, cela n’est pas possible. Il faudra prendre le temps de réfléchir ensemble à ce qui s’est passé. Comment on l’a vécu et qu’est ce qu’on a envie de changer. Il faut vraiment une réflexion collective. Car c’est une question valable pour tout le monde, quel que soit le statut dans l’entreprise. Et cela n’appelle pas une réponse technique mais humaine, morale, psychologique, sociale, sociologique. Je pense que si on ne change rien au moment du confinement, là, on va de façon évidente faire face à des problèmes importants.

C’est-à-dire ? 

C’est comme si la société faisait un burn out. J’accompagne beaucoup de gens en burn out ; ce sont des personnes dans un fonctionnement professionnel souvent excessif. On leur en demande beaucoup, il y a beaucoup de pression, etc. Et puis, il y a un moment, son corps dit stop. Ce n’est pas qu’ils ne veulent plus travailler, c’est qu’il ne peuvent plus. Le burn out, c’est vraiment ça : le corps dit stop. C’est une bonne image, même si elle est un peu schématique. En ce moment, il arrive la même chose à la société, et il faut en prendre acte dans le fonctionnement de notre économie et  des entreprises. C’est-à-dire prendre le temps de comprendre ce qui s’est passé à chaque échelon, à chaque endroit de la société, pour savoir ce que nous devons changer et comment nous pouvons opérer une transition. L’une des questions les plus importantes sera de savoir où l’entreprise place une limite à sa rentabilité. Qu’est-ce qui n’a pas de prix ? Qu’est-ce qui n’est pas négociable ?
Cela se pose au niveau de l’État pour ce qui concerne les questions de souveraineté, mais également pour les entreprises : elles devront créer des hiérarchies et des priorités qui nous donnerons des directions essentielles. De ces positions stratégiques découleront des organisations du travail très différentes.

Source : Covid-19 : « Le travail ne pourra pas reprendre comme s’il ne s’était rien passé »

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